他的回應(yīng)內(nèi)容還有，對(duì)企業(yè)來(lái)講，變革到z*后，z*難做也z*應(yīng)該做的就是組織變革。海爾對(duì)于這場(chǎng)變革思考了很多年，也準(zhǔn)備了很長(zhǎng)時(shí)間。從2013年開(kāi)始，從年初的8萬(wàn)6千人減到年末的7萬(wàn)人，今年預(yù)計(jì)還要減少1萬(wàn)人。但如果認(rèn)真解析來(lái)看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不但必須做，而且減少的人數(shù)一點(diǎn)都不多。因?yàn)檫@是互聯(lián)網(wǎng)逼著你必須這么做。
張瑞敏自己可能也沒(méi)有想到，自己6月14日在沃頓商學(xué)院q*論壇發(fā)表的一次演講，會(huì)引發(fā)這么大的社會(huì)反響，不是針對(duì)海爾這場(chǎng)商業(yè)模式大變革本身，而是針對(duì)其中關(guān)于海爾大規(guī)模減員的論述。“很多人對(duì)此議論紛紛，認(rèn)為太不可思議了，非常危險(xiǎn)，也有很多反對(duì)意見(jiàn)。”他說(shuō)。
海爾集團(tuán)內(nèi)部高層感到不解，“我們感覺(jué)減員很正常。張s*席（海爾內(nèi)部對(duì)張瑞敏的統(tǒng)一稱呼）闡述海爾互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重塑商業(yè)模式的問(wèn)題，系統(tǒng)性論述了那么多，都很好，外界不去關(guān)注，單單看到了海爾裁員部分。海爾也不愿意去回應(yīng)這件事，任由外界評(píng)說(shuō)吧。”海爾集團(tuán)一位高級(jí)管理人員表示。
張瑞敏6月14日的那場(chǎng)演講，的確達(dá)到了語(yǔ)驚四座的效果。他說(shuō)，海爾外去中間商，內(nèi)去隔熱墻，隔熱墻就是中層管理者。企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒(méi)有什么神經(jīng)，不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來(lái)。所以去年海爾去掉1.6萬(wàn)人，去掉了18%。今年預(yù)計(jì)再去掉1萬(wàn)人，主要就是中間層，還有一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，也不需要那么多人了。
家電行業(yè)分析人士劉步塵說(shuō)，海爾裁員之所以引發(fā)媒體和同行高度關(guān)注，除了海爾是大企業(yè)、本身就受關(guān)注之外，還有更重要的原因是減員幅度實(shí)在是太大了。這么大體量的減員，有企業(yè)穩(wěn)定和社會(huì)穩(wěn)定的問(wèn)題，會(huì)增加很多不確定因素，也是政府比較忌諱的。企業(yè)的價(jià)值除了納稅、貢獻(xiàn)產(chǎn)品之外，還有就是就業(yè)安置的問(wèn)題，尤其是海爾這種標(biāo)桿性企業(yè)。另外行業(yè)和外界高度關(guān)注海爾人員流動(dòng)過(guò)多的問(wèn)題，也折射出外界的一種擔(dān)心，即海爾這種大型企業(yè)是否在推進(jìn)戰(zhàn)略過(guò)程中過(guò)于激進(jìn)、導(dǎo)致企業(yè)處于高風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中。
也有分析人士表達(dá)了截然相反的看法。上海復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授劉杰表示，從數(shù)據(jù)看，在大幅減員的情況下，2013年海爾q*營(yíng)業(yè)額1803億，同比增長(zhǎng)20%，效益和人均勞動(dòng)生產(chǎn)率都有大幅增長(zhǎng)，這說(shuō)明競(jìng)爭(zhēng)力在增強(qiáng)。如果是以z*小的社會(huì)資源占用，創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值，讓節(jié)約出來(lái)的人力去服務(wù)于其他企業(yè)，也是一件難得的事情。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)，裁員已經(jīng)是很多制造企業(yè)面臨的共同問(wèn)題。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所專家陸刃波3日表示，我國(guó)制造業(yè)從前追求的規(guī)模做到z*大、范圍做到z*廣、以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大量用工的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，制造環(huán)節(jié)自動(dòng)化程度提高，銷售環(huán)節(jié)上電商出現(xiàn)，網(wǎng)上交易流行，企業(yè)不再需要那么多人。兩年前是美的被曝裁員，今年是海爾自曝裁員。其實(shí)不止美的、海爾，企業(yè)發(fā)展一定階段，都要經(jīng)歷這樣過(guò)程。不僅僅家電行業(yè)，其他制造企業(yè)也是這樣。只是企業(yè)大小不同，影響也不一樣。
裁員真相
數(shù)據(jù)顯示，海爾2012年期末，在冊(cè)員工總數(shù)為86000人，2013年期末減少為70000人，2014年5月末海爾在冊(cè)員工進(jìn)一步減少為64955人。
在海爾高層看來(lái)，海爾目前員工調(diào)整的走勢(shì)是創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。
內(nèi)部資料顯示，海爾集團(tuán)2007年以來(lái)啟動(dòng)人單合一雙贏模式創(chuàng)新，通過(guò)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、管理優(yōu)化和智能制造升級(jí)提高人均效率和員工人均收入。海爾正在對(duì)傳統(tǒng)制造進(jìn)行智能化升級(jí)，布局工業(yè)機(jī)器人。比如海爾滾筒洗衣機(jī)的一個(gè)車間經(jīng)過(guò)智能化升級(jí)，原來(lái)這個(gè)車間需要45人，現(xiàn)在已經(jīng)做到“無(wú)人化生產(chǎn)”了。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，解決了信息不對(duì)稱的問(wèn)題，海爾開(kāi)始和用戶直接在網(wǎng)上交易，他們認(rèn)為傳統(tǒng)的線性串聯(lián)流程中的中層部門就沒(méi)有存在的必要了。
另外，通過(guò)非主業(yè)外包也減少了在冊(cè)員工數(shù)量，海爾在戰(zhàn)略上只保留兩個(gè)上市公司為支柱，視為主業(yè)，而主業(yè)之外的服務(wù)性、支持性業(yè)務(wù)，外包給了q*專業(yè)領(lǐng)域更有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，原來(lái)的就業(yè)人員也一并外包。如海爾的職工食堂、物業(yè)管理等等。
海爾還通過(guò)市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型讓在冊(cè)員工自主創(chuàng)業(yè)，鼓勵(lì)在冊(cè)員工離開(kāi)現(xiàn)有的崗位進(jìn)行市場(chǎng)化創(chuàng)業(yè)，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，社會(huì)上的機(jī)構(gòu)和個(gè)人也可以來(lái)創(chuàng)業(yè)，自己注冊(cè)成立小微公司，借助海爾的品牌、用戶資源和平臺(tái)，為用戶提供增值服務(wù)，自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營(yíng)，這樣的小微公司在海爾有42個(gè)，統(tǒng)稱“商圈小微”。
海爾內(nèi)部人士表示，海爾在冊(cè)員工數(shù)量減少是客觀結(jié)果，但這個(gè)過(guò)程不同于傳統(tǒng)的“裁員”。結(jié)合這些年海爾的變革看，都是圍繞用戶進(jìn)行的變革。隨著網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的建立，沒(méi)有處于節(jié)點(diǎn)位置的中層或者基層員工，就沒(méi)有用戶，沒(méi)有用戶就沒(méi)有存在價(jià)值，也可以留在海爾繼續(xù)競(jìng)單，薪酬都是用戶給的，沒(méi)單就沒(méi)工資?？陀^說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有用戶，不裁員也得死。
海爾裁員，主要指向企業(yè)中間層，而不僅僅限于中層。張瑞敏在論壇上說(shuō)，海爾的戰(zhàn)略改變了，組織也要進(jìn)行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來(lái)串聯(lián)式的，變成并聯(lián)式的。因?yàn)閺钠髣澋皆O(shè)計(jì)、營(yíng)銷，一直到z*后是用戶，企劃與用戶之間有很多傳動(dòng)輪，這就是企業(yè)里頭的中間層。還有一些社會(huì)上的中間層，比如供應(yīng)商、銷售商，企業(yè)也要和它去打交道。所以總而言之，中間層使得企業(yè)和用戶之間隔得很遠(yuǎn)。現(xiàn)在是要把企業(yè)和用戶之間連在一塊，其他的資源也變成為創(chuàng)造用戶z*佳需求，這就變成一個(gè)利益共同體。
海爾上述內(nèi)部人士表示，海爾人員不斷減少，也是希望搭建一個(gè)讓全員高效益、高收益的平臺(tái)，而不是簡(jiǎn)單的裁員的事情。，中國(guó)企業(yè)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，是美國(guó)的十二分之一。傳統(tǒng)制造業(yè)，靠人多取勝的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)講求零距離，非要再去保留那么多人員，已不符合時(shí)代的求。
據(jù)了解，海爾減員目前分為三種情形，一是內(nèi)部違反行為規(guī)范的人；二是累計(jì)一定時(shí)間、達(dá)不到業(yè)績(jī)指標(biāo)的人，也是要淘汰的，這是海爾慣例；三是沒(méi)有訂單的員工，尤其處于中間層的部分。海爾提出“人單合一”，沒(méi)有單的人有的就離開(kāi)了，或者不認(rèn)可“創(chuàng)客”（海爾提出“人人都是創(chuàng)客”）的人，自己主動(dòng)離職出去創(chuàng)業(yè)或者跳槽到其他單位的。
在海爾工作11年、主動(dòng)離職的一位中層管理人員表示，海爾這兩年離職人數(shù)很多，以自動(dòng)離職為主。出來(lái)的人有15%-20%走出來(lái)是自己創(chuàng)業(yè)的，他說(shuō)自己在海爾雖然有創(chuàng)客平臺(tái)，但他還是想自己創(chuàng)業(yè)。雖然在海爾當(dāng)創(chuàng)客，前期相對(duì)容易，收益也不錯(cuò)，每年有幾十萬(wàn)年薪拿著，但是企業(yè)后期肯定會(huì)講投資回報(bào)的。而自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)，頭兩年就會(huì)比較難，一直在投錢，趕不上在海爾賺得多，但是幾年發(fā)展之后，就會(huì)有自己的事業(yè)。收獲都是自己的，未來(lái)收益會(huì)更好一些。
他說(shuō)，海爾裁員萬(wàn)人，在海爾內(nèi)部人看來(lái)不多。自己的同事有很多人離職后去了南方的家電企業(yè)重新就業(yè)。而他離開(kāi)海爾出來(lái)自己闖蕩，也沒(méi)有后悔。他就是想搭建一個(gè)自己的事業(yè)平臺(tái)。在海爾這樣的大企業(yè)，企業(yè)離開(kāi)了你還是照樣轉(zhuǎn)的，體系完善、運(yùn)轉(zhuǎn)自然，每個(gè)人就像一個(gè)螺絲釘，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，按照流程化執(zhí)行就行，每個(gè)人都有崗位說(shuō)明書，新舊更替也很容易。自己創(chuàng)業(yè)，收獲的東西不一樣。
各方反響
海爾工貿(mào)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷人員正在陸續(xù)簽訂小微合同。海爾工貿(mào)一位員工表示，所謂裁員，我們感覺(jué)就是有些人員轉(zhuǎn)簽小微了，聽(tīng)說(shuō)中層領(lǐng)導(dǎo)也要壓縮。
簽定小微合同，有位工貿(mào)營(yíng)銷人員發(fā)牢騷，“是上面壓下來(lái)的，必須簽，沒(méi)辦法。都簽約，就跟著簽唄。不簽就是不想干了。簽約是分批進(jìn)行的。”
上述員工表示，所謂小微，就是原來(lái)42個(gè)工貿(mào)，現(xiàn)在變成了小微中心，與海爾沒(méi)有關(guān)系了。員工簽約小微之后，就不再是海爾人了。42個(gè)工貿(mào)需要重新注冊(cè)公司，法人也不再是海爾了。比如新名叫海日順等。
這位員工稱，工貿(mào)變成小微之后，新公司更有活力了，自發(fā)自動(dòng)地去開(kāi)拓市場(chǎng)，小微公司自己賺多少錢怎么分配、用哪些人都不再受總部管制。但是總部對(duì)小微也有相應(yīng)的控制，具體怎么控制還不了解。但是小微公司老總目前還是海爾的人，關(guān)系還都在海爾。
目前簽約小微的有些人，雖然心里并不舒服，但是心態(tài)還比較平穩(wěn)。上述員工說(shuō)，“不管簽約小微的人員，還是其他海爾外派的直屬管理人員，工資還是每月照常打到工資卡上，所以跟從前并沒(méi)有感到太大差異。也有一些不想在海爾工作下去的人選擇自動(dòng)離開(kāi)。海爾有時(shí)也對(duì)外說(shuō)，這是一種淘汰、散出。員工也已經(jīng)習(xí)以為常了海爾的各種變動(dòng)。”上述員工帶著幾分苦笑：“這些年當(dāng)中，哪年沒(méi)有幾次變來(lái)變?nèi)?、任人擺布的經(jīng)歷，早已經(jīng)習(xí)慣了。”
近一段時(shí)間，海爾萬(wàn)人大裁員成為業(yè)內(nèi)和媒體聚焦的熱點(diǎn)。
海爾內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，2013年，海爾實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)108億元，同比增長(zhǎng)20%。當(dāng)年，海爾人均勞動(dòng)生產(chǎn)率同比增長(zhǎng)35%。“站在海爾角度，互聯(lián)網(wǎng)背景下，人單合一、網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)之下，自主經(jīng)營(yíng)體和小微企業(yè)不斷增多，加上未來(lái)使用機(jī)器人增加使用，以及企業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型等探索，都將使得企業(yè)用工減少，不再需要那么多人。”劉步塵表示。海爾中間層，眼下已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)價(jià)值喪失。多數(shù)中間層，不再認(rèn)同企業(yè)發(fā)展給自己帶來(lái)的生存空間，他們沒(méi)有用戶、沒(méi)有訂單，經(jīng)濟(jì)利益受損，加之對(duì)于在海爾平臺(tái)上當(dāng)創(chuàng)客和自己創(chuàng)業(yè)之間，可能有人考慮沒(méi)必要非要在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，部分人員選擇離開(kāi)。所以說(shuō)海爾裁員其實(shí)不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確說(shuō)應(yīng)該是減員。
在劉步塵看來(lái)，海爾目前不論主動(dòng)裁員或者被動(dòng)減員，都有些尷尬。主動(dòng)裁員，可能說(shuō)明企業(yè)發(fā)展有些問(wèn)題，需要靠裁員來(lái)解決；而員工大量離職，則是員工不看好企業(yè)發(fā)展，或者企業(yè)戰(zhàn)略激進(jìn)導(dǎo)致的員工不認(rèn)可而主動(dòng)離開(kāi)。
青島市一位了解勞動(dòng)關(guān)系政策的官員表示，聽(tīng)說(shuō)海爾大量裁員，但未收到海爾員工要求勞動(dòng)仲裁的相關(guān)消息。企業(yè)裁員必須要依據(jù)勞動(dòng)合同，如果提前解約，需要提前告知員工。員工有疑問(wèn)，可以申請(qǐng)勞動(dòng)仲裁。但是如果是員工主動(dòng)請(qǐng)辭，依據(jù)勞動(dòng)法規(guī)定辦理就可以。只要符合勞動(dòng)法規(guī)定、按照合同辦事就沒(méi)有問(wèn)題。
但是這位官員強(qiáng)調(diào)一種情況，就是企業(yè)一次性裁員超過(guò)20人，需要向市政府報(bào)告。
劉步塵認(rèn)為，海爾利潤(rùn)同比上升20%，說(shuō)明企業(yè)大規(guī)模減員并沒(méi)有增加離職補(bǔ)償金等人工成本，說(shuō)明員工被外包分離出去或者自動(dòng)請(qǐng)辭的成分應(yīng)該不少。但是這種減員帶來(lái)的企業(yè)利潤(rùn)率上升，是不可持續(xù)的。人員不可能一直減下去。利潤(rùn)上升還是要靠產(chǎn)品利潤(rùn)率提升，才是根本。
劉杰則表示了不同看法，海爾眼下進(jìn)行的顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式的探索，過(guò)程中不可能一點(diǎn)痛苦沒(méi)有。企業(yè)z*大的社會(huì)責(zé)任是抓住市場(chǎng)，保證企業(yè)活著，才能更好地履行社會(huì)責(zé)任，如果企業(yè)難以為繼都死掉了，那么更多人員都沒(méi)法安置、更大的社會(huì)責(zé)任都沒(méi)有辦法履行了。企業(yè)不是福利院，還是要給予更多的理解，尤其眼下經(jīng)濟(jì)形勢(shì)嚴(yán)峻的情形下。“海爾有兩點(diǎn)值得肯定，一是海爾員工接受了變革思維，減掉1.6萬(wàn)人，企業(yè)并沒(méi)有出現(xiàn)大的動(dòng)蕩，有些企業(yè)裁掉一二百人，反應(yīng)都很強(qiáng)烈，鬧得不得了。而且海爾出來(lái)的員工，很多企業(yè)還是比較喜歡聘用的。二是海爾人單合一、對(duì)接市場(chǎng)做得好。這是這么多年持續(xù)流程再造打下的良好基礎(chǔ)。”劉杰說(shuō)。
國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所專家陸刃波對(duì)此表示，大的經(jīng)濟(jì)背景是需求不旺，中國(guó)企業(yè)追求的數(shù)量的增長(zhǎng)和產(chǎn)品品類增長(zhǎng)不可持續(xù)，面臨的問(wèn)題是過(guò)剩，過(guò)剩的結(jié)果就要裁員。小環(huán)境是制造企業(yè)機(jī)器人使用、機(jī)械化程度高，線下交易改為線上交易，銷售模式改變，不需要那么多人了。加上企業(yè)減少中間環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)更加扁平化，提高效率。高速發(fā)展的企業(yè)敢于裁員，也說(shuō)明企業(yè)是有希望的。這也是未來(lái)所有制造業(yè)發(fā)展的一種趨勢(shì)。
未來(lái)走向
海爾內(nèi)部人士表示，海爾現(xiàn)在市場(chǎng)越來(lái)越大，用戶越來(lái)越多，人越來(lái)越少，比較忙碌。永遠(yuǎn)都是進(jìn)行時(shí)。每天打碎一個(gè)舊世界，每天建立一個(gè)新世界。
張瑞敏說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)的三個(gè)特征：零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論。所有的顛覆減人，并不是目的。目的是把企業(yè)每個(gè)人變成創(chuàng)業(yè)者，顛覆原來(lái)的觀念。在海爾現(xiàn)在只有三類人，第一種是“平臺(tái)主”，他的單是快速配置資源；第二種是“小微主”，小微即小微企業(yè)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)小微；第三種人是小微成員。員工的去留在小微，小微需要你你就留，不需要就離開(kāi)。原來(lái)的金字塔壓扁了，員工沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)了，過(guò)去聽(tīng)上級(jí)的，現(xiàn)在聽(tīng)用戶的。
海爾組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是建立網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)。海爾正在把企業(yè)所有員工變成網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)要接到市場(chǎng)上的用戶，誰(shuí)連的用戶z*多，誰(shuí)就可以獲得更大的成就。海爾處于變革中，比如小微，每天都有小微生，也有小微死。海爾也是每天都在實(shí)踐中探索。海爾的變革簡(jiǎn)單說(shuō)，目標(biāo)就是與用戶零距離。這個(gè)組織將更開(kāi)放，讓更多能夠?yàn)檫@個(gè)組織創(chuàng)造價(jià)值的人到這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值。創(chuàng)造一個(gè)讓每一個(gè)人都高效率、高薪酬的機(jī)制。
海爾的考核辦法也發(fā)生很大變化，無(wú)法用傳統(tǒng)理論來(lái)解讀海爾。海爾以前是考核，現(xiàn)在是對(duì)賭。對(duì)賭實(shí)際上，就是由用戶考核。在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，誰(shuí)來(lái)做市場(chǎng)，不是企業(yè)分配的，而是員工爭(zhēng)的、競(jìng)的、搶的，誰(shuí)都可以爭(zhēng)、競(jìng)、搶。關(guān)鍵是看創(chuàng)造的價(jià)值有多大。誰(shuí)承諾給用戶的價(jià)值大，這個(gè)單就是誰(shuí)的。有了承諾，就不存在領(lǐng)導(dǎo)考核的問(wèn)題了。過(guò)去是事后考核，現(xiàn)在是事先對(duì)賭預(yù)儲(chǔ)，變革z*難考核的是薪酬。過(guò)去是組織包薪酬，現(xiàn)在是考核創(chuàng)客價(jià)值。比如看一個(gè)小微，看其何時(shí)達(dá)到盈虧平衡，何時(shí)達(dá)到第一個(gè)、第二個(gè)、第三個(gè)拐點(diǎn)。每一個(gè)拐點(diǎn)對(duì)應(yīng)的是企業(yè)價(jià)值和網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值是縱軸，企業(yè)價(jià)值是橫軸。對(duì)賭就有輸贏，失敗出局，別人再競(jìng)。
據(jù)了解，與很多公司一樣，海爾以前是人事部考核，基本上能打90多分以上，現(xiàn)在要么高單高出，要么就是解約離職。對(duì)賭失敗了，沒(méi)有別的活可做，每個(gè)人只是為這個(gè)單存在著?？梢匀ジ?jìng)爭(zhēng)別的單。所有的員工永遠(yuǎn)都在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。
“我們不會(huì)讓任何人走人，但是平臺(tái)上所有的人，都是生活在單里面，如果有人走掉，那是因?yàn)樗麤](méi)有用戶了，那也是用戶給解約的，跟海爾沒(méi)關(guān)系。平臺(tái)型組織培育人，但不養(yǎng)人。工資也相當(dāng)于是用戶給發(fā)的，企業(yè)不會(huì)養(yǎng)閑人。”上述人士說(shuō)。海爾目前做的事情就是讓員工和用戶對(duì)接，在這個(gè)過(guò)程中，傳統(tǒng)組織和管理阻礙這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，都會(huì)為這個(gè)目標(biāo)讓路。海爾目前也是一直在試錯(cuò)，一直在探索當(dāng)中。
海爾薪酬目前實(shí)行的是人單酬，薪酬從單里來(lái)，單就是用戶價(jià)值。具體用戶怎么考核，不同崗位也不一樣。比如物流，24小時(shí)要送達(dá)，超時(shí)即免單，該罰就罰。全世界的車輛都可以來(lái)送貨，但是前提是進(jìn)入到海爾平臺(tái)，才能與用戶產(chǎn)生關(guān)系。用戶要誰(shuí)的車，這是用戶定，怎么評(píng)價(jià)，也是用戶的事情。在這個(gè)平臺(tái)上，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值實(shí)現(xiàn)了，平臺(tái)價(jià)值也實(shí)現(xiàn)了。上述人士表示，海爾管理層天天都在研究，天天都在實(shí)踐，沒(méi)法說(shuō)現(xiàn)在是成功了，而是一直在探索當(dāng)中。即使成功，也只能說(shuō)是階段性成功，海爾一直在探索當(dāng)中，這個(gè)過(guò)程也并不是完全為了自己，也是為了更多企業(yè)探索一條出路。 海爾內(nèi)部，每個(gè)人都在說(shuō)“人單合一”，這是該企業(yè)多年一直倡導(dǎo)的目標(biāo)，30年初心未改?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是很好的機(jī)會(huì)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)提供了可能性。
海爾這場(chǎng)變革，正在經(jīng)歷著陣痛。試錯(cuò)的過(guò)程很艱苦，能否成功猶未可知。2014年集團(tuán)確定的發(fā)展目標(biāo)是三化，即企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化。眼下比較艱難的事情，一是開(kāi)發(fā)的生態(tài)圈建立，建立生態(tài)圈不難，但是難在觀念上。員工和與海爾所有利益攸關(guān)方，都存在觀念轉(zhuǎn)變的問(wèn)題。二是要能能夠動(dòng)態(tài)捕捉用戶需求，這個(gè)也很難。
張瑞敏說(shuō)，企業(yè)就像沖浪者，今天沖上這個(gè)浪尖，并不能保證明天還在浪尖上。如果你跟不上時(shí)代，就會(huì)被淘汰，這是非常快的。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，可能會(huì)是徹底的顛覆?，F(xiàn)在海爾邊破邊立，破一部分，立一部分。企業(yè)就像一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，在這個(gè)森林里頭，可能今天有生的，明天有死的，總體上來(lái)看，這個(gè)森林是生生不息的。
獨(dú)立商業(yè)評(píng)論人士郝亞洲表示，海爾的變革因?yàn)闆](méi)有具體的參照物，可謂是s**l的。正如張瑞敏經(jīng)常講的，這是一場(chǎng)尋找路標(biāo)的行動(dòng)。同時(shí)，海爾的變革也是大勢(shì)所趨，制造業(yè)智能化趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)對(duì)舊秩序的顛覆能力都要求組織重新審視“人”的意義。
如果說(shuō)，傳統(tǒng)組織是在給“人”一個(gè)既定的任務(wù)，并用牢固的雇傭關(guān)系來(lái)?yè)Q取員工動(dòng)力的話，顯然，在這個(gè)流動(dòng)的時(shí)代里，“堅(jiān)固”已隨往事飄散。
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